Die Kultur ist das Fundament des Erfolges

Eine intakte Unternehmenskultur ist die Voraussetzung für profitables Wirtschaften, es kann eigentlich keinen Zweifel haben. Das Ergebnis: wie man sich Ziele steckt und verfolgt.


„Culture eats strategy for breakfast“

Wenn der Umsatz stagniert, die Umstellung der Produktpalette schluckt viel Geld, die Fluktuation in der Führungsriege ist hoch. Nichts ist für die Erfolg wichtiger als die Unternehmenskultur: nicht um Einkaufsstrategien, Wachstumsmärkte, Gewinnprognosen .. aber wie wir ticken, wie wir denken, wie innovativ wir sind, was für Markisen wir entwickeln.

Eine funktionierende Organisationskultur ist ein Wettbewerbsvorteil. Große Unternehmen mit komplexen Organisationsformen, die systematisch in gemeinsame Werte und Führungsprinzipien sowie in gewünschte Verhaltensweisen ihrer Mitarbeiter investieren, erzielen oft doppelt so viel Gewinn und Wachstum wie ihre Mitbewerber. Und ohne einen nachhaltigen Fokus auf kulturelles Alignment enden auch die moisten komplexen Change- und Transformations-Projekte nicht erfolgreich.

„Culture is how we do things around here“

Kultur in Unternehmen entsteht aus der Wiederholung derselben Verhaltensmuster. Dadurch bilden sich Routinen gegenseitiger Erwartungen.

Antworten zu finden auf Fragen rund um das tägliche Miteinander im Unternehmen: welche Werte die Kultur eines Unternehmens ausmachen? Wie behandelt der Chef seine Angestellten, Kunden und Lieferanten? Nach welchen Kriterien bezahlt er seine Führungskräfte? Nach welchen Kriterien wird vergütet?

Die richtigen Umgang mit der Unternehmenskultur

Der Prozess zur Weiterentwicklung einer Organisation konsequent und nachhaltig zu durchlaufen, ist komplex, kostet Zeit, Energie, Disziplin und Geld. Und doch ist er im Grundsatz alternativlos. Ein systematischer und nachhaltiger Kulturwandel-Prozess ist bei großen Transformationen und Organisationsveränderungen unbedingt notwendig, um den nötigen Gleichklang zwischen Strategie, Organisationsform und Organisationskultur herzustellen.

Wie entwickelt und implementiert man überhaupt eine Organisationskultur, die ja im Grunde die Summe von Verhaltensweisen und Einstellungen der einzelnen Mitarbeiter ist? Indem man genau da ansetzt: beim Individuum. Ebenso wichtig ist ein konsistenter und systematischer Ansatz zur Organisationsentwicklung.

1. Diagnose und Analyse
Zunächst stehen spezialisierte Umfragen, Interviews und Auswertungen bestehender Daten an, mit denen die Stärken und Schwächen der aktuellen Organisationskultur herausgearbeitet werden.

2. Interventionen auf allen Hierarchieebenen

Top Management, Führungskräfte und Mitarbeiter durch relevante Übungen, Selbsterfahrungen und Diskussionen geschaffen, die gewünschten Werte und Verhaltensweisen beschreibt und greifbar macht. *Entwickel Wertepaare, an denen sich Führungsmannschaft und Mitarbeiter künftig orientieren wollen: darunter „Qualität & Leistung“ „Innovation & Wirtschaftlichkeit“ oder „Engagement & Verbindlichkeit“. Aus diesen Eckpfeilern sollen alle Abteilungsleiter konkrete Ziele für ihre Teams ableiten. Die Ziele müssen nachvollziehbar und messbar sein. 

3. Wiederholung und VerstärkungDies erfolgt auf individueller, Team- und Organisationsebene, beispielsweise durch regelmäßige interne Kommunikation auf allen Kanälen, interaktive E-Learnings, Vertiefungsworkshops, Sounding Boards, Intervisionen, Peer Coachings oder Mentoring durch obere Führungskräfte.

4. Anwendung
Die Umsetzung der neuen Werte und gewünschten Verhaltensweisen in Geschäftsprozesse und interne Abläufe: der Kundenservice, das Performance Management System, das Employer Branding, das Recruitment und Onboarding neuer Mitarbeiter, unternehmsweite Governance-Prozesse, Meeting- und Planungsregeln sowie Trainings- und Weiterbildungsmaßnahmen.

5. Erfolgsmessung und Adaption 

Umfragen die Quantität und Qualität der Veränderungen im Vergleich zur ersten Phase, der Diagnose und Analyse, bestimmt.

Managing change is tough.

Transforming organizations and building cultures of continuous improvement is difficult. Most change efforts are lead by what's broke and how do we fix it. The ability to drive transformational change—such as going from good to great performance or cutting costs—is a key source of competitive advantage.

Transformational change gets delivered by managing both performance and organizational

• Soft factors: culture, leadership, and motivation.
• Hard factors: Ability to align, execute, and renew itself faster than the competition. 

A change vision and set targets linked to business outcomes; diagnose the organization’s ability to meet those targets; and deliver improvement initiatives that strengthen performance, build capabilities, and change organizational mind-sets and behaviors; and commit for six to 12 months (it's hard to achieve real behavioral change in less than six months).

• Shift behavior to shape organizational culture. Organizations move beyond structures, processes, and systems to address individual and collective behavior—including culture, mind-sets and capabilities, and team and group dynamics.
• Communicate vision and walk the talk in order to make change efforts succeed (top-down transformation efforts): write down Motivations and Priorities. 
• Overcoming internal restraints: build skills, shift mind-sets, develop leaders, and manage talent to ensure a successful and sustainable change in behaviors. 

Typically 70-75% of any Change can fail the first time. Rasons why are:

• Attitude vs Behavior - Talking the talk vs. walking the walk: a few try to convince many that change is needed
• Agreement vs. Alignment - Everyone needs to agree vs. everyone knowing the vision and marching towards it. 
• Disruption vs. Part of Work - Not my job" or "This won't last" vs. "This is part of my daily work". Change is perceived as a disruption of "Real Work". Change occurs sequentially which equals process loss)
• Compliance vs. Commitment - Having everyone just hit their numbers vs. Having teams co-create goals and achieving them. Partial responsibility mindset, pace of change is too slow